Cool Sourcing

Gouvernance d’une infogérance : les 7 clauses clés

Devinette : quel est le volume total d’un récent contrat d’infogérance ? près de 600 pages. Soit un corps de contrat de 130 pages, plus 23 annexes de 20 pages chacune. Sans compter les versions définitives du PAQ qui viendront ultérieurement. En final, ça fait un ensemble indigeste, peu efficace, et bien loin d'un "manuel pratique de gestion de la relation".

Si vous partiez vers une nouvelle infogérance, quelles clauses essentielles emporteriez-vous ? Réponse : celles qui constituent – sur la durée – des armes réelles face aux grands risques qui subsistent. Ces risques sont de trois types : les prix non contrôlés, la qualité durablement médiocre, et surtout "l’endormissement". L’endormissement est l’absence de pro activité, de conseils, la lenteur pour obtenir des devis, voire la résistance aux changements. Ces risques résultent de l’absence de challenge du prestataire qui s’installe progressivement dans une situation de quasi-monopole.

En pratique, sept "bonnes clauses" émergent :
•    D’abord la réversibilité, qui donne la capacité technique de pouvoir quitter son prestataire à tout moment (et même d’avoir les billes pour émettre le bon appel d’offres). Réversibilité au sens "transfert chez un autre professionnel du service". C’est cette possibilité de réversibilité / portabilité qui va rendre crédibles les dispositions décrites dans les clauses suivantes.
•    Un lotissement des services volontairement découpé en "prestations standards". De celles qui existent de plus en plus dans les domaines classiques de TMA, postes de travail, help-desk, serveurs… D’une part, cela favorise l’industrialisation, mais c’est aussi très pratique en matière de comparaisons, appel d’offres et portabilité.
•    Une facturation basée sur des unités d’œuvres techniques simples. Des unités qui soient dénombrables sans contestation par des non spécialistes. Elles permettent d’avoir des montants prévisibles de facturation. Elles permettent aussi de mettre en place des incitations pour que les utilisateurs réduisent les volumes consommés, ce qui constitue toujours la principale source de gains.
•    Des clauses efficaces de benchmarking ou de mises en concurrence partielles. Elles sont facilitées par le lotissement. L’important est de préciser le niveau d’automatisme des actions correctrices qui résultent de ces benchs.
•    Une capacité de mise en concurrence. Il faut se conserver des "espaces de mise en concurrence" pour récompenser les bons prestataires, et pour réduire la galette des autres. Seule possibilité pour arriver à cela : mettre le périmètre minimal dans l’infogérance initiale. Séparer Projets et Récurrents. Éviter les infogérances trop globales. Garder pour d’éventuelles extensions les techniques qui sont déjà bien gérées par ailleurs (ex. réseaux, scientifique).
•    Des pénalités qui sont surtout destinées à mesurer formellement les dysfonctionnements, et qui – si elles persistent – permettent d’acter la situation de  "fonctionnement durablement dégradé". Il faut alors que cela entraîne la seule pénalité efficace : la possibilité d’arrêter au plus vite le lot en défaut pour le confier à un tiers.
•    Une procédure contractuelle de recentrage de la relation à mi-parcours. Cinq ans de contrat, c’est une durée normale pour gérer et financer de réelles transformations. Mais, sur cette durée, les textes ont besoins d’être actualisés. Avec toilettage des rédactions obsolètes, révisions des systèmes de facturation, ajustement des responsabilités. Un recentrage n’est possible qu’assorti d’incitations (dont: extensions de périmètre).

Voilà. Sept clauses clés. Ça paraît simple.
Promis, au prochain appel d’offres, on part sur ces bases…

Les vrais-faux gains de productivité

Sur le thème « un client averti en vaux deux », voici le compte-rendu de la séance kafkaïenne d’hier qui illustre une approche révolutionnaire (?) des gains de productivité.
Pour des raisons de confidentialité, les types de prestation et noms des acteurs ont été légèrement codés. Mais l’histoire est parfaitement exacte.

Voici donc un prestataire de services de desktops qui produit des "stylos à billes" (c'est une image!). Il les produit au tarif ultra compétitif de 1 euro par stylo. Ce tarif est ferme et définitif pour toute la durée des cinq ans de contrat. Et il est valable dans tous les pays. Pour info, la consommation estimée de stylos à billes est de plus de 2 millions par mois.
Ledit prestataire s’engage sur un gain de productivité de 3% par an. C’est-à-dire qu’il va mettre en place des procédures qui vont diminuer de 3% chaque année le nombre de stylos à billes alloués aux utilisateurs (le client s’engageant de son côté à accompagner ce changement opérationnel).
Non seulement le prestataire ne touche pas à son prix de 1 euro par stylo, mais il est même précisé que s’il arrivait à faire fabriquer ses stylos en off-shore, le gain éventuel serait pour lui.

Vous avez bien lu "gain de productivité". Il y a quand même abus de langage. Parce que le coût de production n'est en aucun cas amélioré. Certes, le client paiera moins. Mais, fondamentalement, c'est lui qui fait les efforts pour consommer moins...

Des enseignements forts… mais toujours ignorés

Ce matin, réunion de débriefing sur les enseignements des grandes opérations de la rentrée. Qu’a-t-on appris des deals de sourcing en cours de démarrage ou de négociation ? Quelqu’un se met au tableau. On liste 15 points clés. Les quinze enseignements majeurs. Les quinze conditions à respecter pour réussir un grand deal. Ou, pris à l’envers, les quinze bonnes raisons de rater à coup sûr son opération.

Surprise : rien de nouveau !
Ça fait des années que nous mettons en évidence ces mêmes retours d’expérience.
Et on n’arrive pas à se faire entendre. Nous-mêmes, chaque fois que nous débarquons sur un nouveau compte, nous pensons avoir des interlocuteurs plus matures que la moyenne. Nous croyons notre client quand il nous dit avoir compris les vrais enjeux de l’outsourcing.
En fait, il faut toujours faire des piqûres de rappel (voire des vaccinations collectives). Il faut prendre du recul. Il faut organiser le projet "Externalisation" avant de le lancer. Il faut connaître les points faibles, il faut préciser les objectifs, il faut revoir les délais.

Donc, revoici la liste (actualisée) des quinze enseignements clés.
À noter qu’elle s’applique aussi très largement aux grands projets d’intégration.
Le jour où tout le monde prendra en compte ces retours d’expérience, on n’aura plus rien à faire. Elle est pas belle la vie ?
Au fait, combien pourrait rapporter à une DSI la prise en compte effective de ces bonnes règles ? Un million d’euros ? Certainement beaucoup plus pour une grande entreprise…

Comme nous le disions dans les premiers posts de ce blog : L’externalisation est une aventure. Nous nous comparons à des guides de haute montagne, chargés de faire partager leurs expériences à leurs clients pour qu’ils profitent mieux de l’aventure.

Les acheteurs sont-ils comme les poissons volants ?

"Les poissons volants sont jolis mais ne servent à rien" (d’après Clémenceau, paraît-il). Qu’en est-il des acheteurs informatiques ? On parle ici d’achats complexes de services récurrents, avec transformations initiales et forte implication de l’entreprise cliente (cf. infogérances).
Il y a certes eu des anomalies, voire des abus, lorsque les achats informatiques étaient entièrement entre les mains d’informaticiens. Mais l’arrivée fracassante des acheteurs n’a pas toujours arrangé les choses.

Les Achats sont plus ou moins efficaces lorsqu’il s’agit d’acheter un bien matériel aux caractéristiques bien définies et mesurables. Exemple, une configuration Laptop complète vaut 999 euros. OK. Avec des engagements clairs sur les délais de livraisons, les conditions de customisation, de déballage, de garanties… Éléments facilitateurs : il y a sur le marché des offres comparables, et ce type d’opération est renouvelé chaque année, ce qui donne de bons moyens de pression.

Il en va tout autrement pour des opérations d’externalisation qui vont durer cinq ans ou plus, qui passent par des transferts de personnels, et où il s’agit de gérer les ruptures. On est alors en pleine géométrie variable. La plus grande bêtise à faire est de vouloir comparer très vite les prix totaux (ceux qui apparaissent dans le tableau de la dernière page de la proposition). On compare alors forcément des solutions différentes. Elles sont différentes en fonctionnalités, en qualité, en délai de mise en place, en flexibilité, en capacité de gestion sur la durée… Donner trop d’importance à cette première comparaison revient souvent à avantager le prestataire le plus menteur, ou le plus incompétent.

À quoi sert d’obtenir, à ce niveau, une réduction de 10 % si le prestataire conserve 30 % de marge de manœuvre sur les services qu’il va fournir ? Que faudrait-il faire ? Quelques points, sans prétendre résumer notre sujet de base à ces dix lignes. Essentiellement, travailler par filtres successifs et éliminatoires. Dont :

• Capacité à faire (références, usines, méthodes, équipes)
• Solution technique
• Gestion des aspects RH
• Engagements contractuels
• Capacité de gouvernance (reporting, évolution, litiges)
• Capacité de mise en cause (audit, benchmarking, retraits ou renégociations partielles).

Ce n’est qu’arrivé à ce niveau que les prix méritent d’être comparés. À noter encore, deux remarques :
- En ce moment, l’une des pires craintes de nos clients est la crise économique qui touche les acteurs du marché. "Mon prestataire va-t-il être vendu ? À qui ? Quelles conséquences pour mon opération ?"
- Une opération manifestement vendue à perte se termine toujours mal (la variante porte sur la date d’apparition de la crise : entre 2 mois et 2 ans après le démarrage).

Les bons acheteurs sont ceux qui mettent en place un système de suivi efficace de la performance de la prestation tout au long de sa vie et de ses rebondissements. Ils commencent à apparaître sur le marché.

SI et RH, même combat

Devinette : quelles sont les deux fonctions de l’entreprise qui sont impossibles à évaluer ? qui requièrent des compétences hors cœur de métier de l’entreprise ? qui sont omniprésentes dans toutes les fonctions de l’entreprise, mais gérées centralement ? et qui sont tellement négligées que leur directeur a de grandes difficultés pour s’installer durablement au comité de direction ?

Réponse : les SI et les RH.

Bien que diamétralement opposées sur l’échelle technique-humain, elles restent les deux fonctions difficiles à appréhender et à gérer. Un manager aime à peu près autant mener un entretien d’évaluation que définir ses besoins auprès de la DSI.
Autre point commun : l’instabilité. Les hommes varient en humeur, motivation, efficacité, attentes… en fonction des circonstances et de l’environnement y compris ceux qui n’ont rien à voir avec l’entreprise et échappent totalement au manager. Idem pour l’informatique : ce qui était au top la saison dernière est ringard cette saison et même si ça marche il faut en changer. Technique et marché imposent leur loi et on n’en connaît pas les termes.

L’esprit cartésien de nos dirigeants, soumis à la dictature du prix de l’action se méfie de ces mouvances et préfère oublier ce qu’il ne peut comprendre et mesurer. Forts de l’expérience de leurs frères DRH qui amorcent depuis quelques années une remontée plus assurée, les DSI feraient bien de s’armer pour se faire entendre, comprendre et mouiller les utilisateurs de leurs « produits », quitte à perdre en apparence du pouvoir. Surtout, ils doivent agir pour être visibles et mesurables, avec des tableaux de bord, quitte à être simplificateurs pour être pédagogues. Il leur faut apparaître comme des contributeurs au sacro-saint Price Earning Ratio, sur lequel les décideurs ont les yeux rivés.

Et leur meilleur allié, entre les maîtrises d’ouvrage qui esquivent et les équipes DSI qui ont peur de pertes de pouvoir, c’est bien la DG via la Direction Financière si besoin est. Eux ont vraiment besoin d’y voir clair.
À défaut d’agir vite et fort, les DSI risquent de se retrouver dans une position bien connue des DRH : on s’en préoccupe quand tout va bien et qu’on a le temps. Pendant les périodes difficiles, au mieux on l’oublie, au pire on le sabre.

La Mobility en action

New York, 9 novembre. À Paris, KLC vient de publier une très belle synthèse sur l'arrivée de la mobilité. Ici, la mobilité on la vit vraiment. KLC avait vu juste, à un détail près.

D’abord, on baigne dans WiFi. Là où je suis, au cœur de Manhattan, je n’arrive plus à compter les réseaux accessibles. En me collant à la fenêtre, j’en trouve une vingtaine, souvent faibles et intermittents, et rarement accessibles sans protection. Autrement dit, à condition de payer, on a partout un Internet rapide. Ça semble idiot à dire, mais on se connecte bien plus facilement à son bureau parisien que depuis la France.

Autre tendance forte : Blackberry et autres PDA ou Smartphone gérant les mails. Entendu au cours d’une party : « Mon Blackberry vient de m’annoncer que… ». En allant au bureau le matin, les New-Yorkais font toujours la course sur les trottoirs mais en tapotant frénétiquement sur leur Blackberry. Ce qui rend très difficile la pratique simultanée de l’autre sport local : marcher en tenant son grand gobelet de café brûlant.

D’une façon générale, la mobilité est partout. Les employés munis de PDA qui orientent les clients à l’entrée des queues. Les flics pour mettre les PV, après lecture du code à barres sur le pare-brise. Les paiements par carte que le client garantit par signature avec un stylet (curieuse forme de signature "électronique" revue par les Américains). Et bien sûr les empreintes digitales et photos au passage de l’immigration.

Comme le dit la synthèse KLC, il faut bien deux « devices » informatiques pour être parfaitement mobile, et ce sont bien le Smartphone et le Laptop WiFi. Mais ce n’est pas tout à fait suffisant. Il faut aussi un troisième device, qui ici n’a rien d’électronique : la carte de crédit, personnelle ou corporate. Sinon, pas de connexion. Ni aucune autre forme de vie d'ailleurs. Dans les restaurants branchés (WiFi ou pas), la première chose qu’on fait en entrant, avant de commander, c’est de donner sa Credit Card.

Pénélope et le tarif du jour.homme

Nous venons de rencontrer, au cours nos interviews d’embauche, un candidat qui nous a beaucoup éclairés sur la justification économique des missions de consultants. Il intervient actuellement dans une très grande entreprise où il rédige des normes de mise en production sur le modèle ITIL.
Extraits du dialogue kafkaïen.
—«Comment faites-vous valider ces normes par les exploitants ?». —«Ah, non ! les exploitants ne sont pas censés valider ces normes !». —«Mais alors les développeurs livrent des produits qui ne correspondent pas forcément aux attentes de la production ?». —«Il n’y a pas de risque, les développeurs ne lisent pas ces normes non plus !».
Autrement dit, dans cette entreprise, les belles normes ainsi mises au point seraient juste destinées à garnir une bibliothèque… Inutile de dire que les Achats ont longuement négocié le prix de journée de ce consultant, et ont préféré un tarif de jour.homme très bas à un engagement forfaitaire de réalisation des normes. Peut-être même ont-ils envisagé de confier cette rédaction à des Indiens ? En tout cas, personne n’a décidé que – dans ce cas – le meilleur achat serait : aucune mission.
Nous voyons là un modèle de dérive d’achats qui se répand pour des prestations négociées sur la seule base du prix de journée. Cela n’incite pas à définir ses attentes, et à contrôler les réalisations. C’est l’effet dé-responsabilisation. L’objet de la mission devient secondaire, l’essentiel est d’acheter bon marché.
En poussant ce raisonnement, ont pourrait analyser les deux modes d’achat d’un pull-over tricoté par Pénélope. Faut-il acheter un pull-over à un prix forfaitaire (avec description et délai contractuels) ? Ou faut-il acheter une mission de tricotage par Pénélope sur la base du nombre de jours consommés, mais à un prix de journée "Offshore" ? Reste la vraie question: a-t-on vraiment besoin dudit pull-over ?

Additifs :
- Le raisonnement marche aussi avec le jour.femme ;-)
- ITIL constitue par ailleurs un progrès remarquable.

Qu’est-ce que l’exploitation informatique ?

Voici une question qui n’est pas spécialement d’actualité, mais qui est totalement récurrente. C’est fou le nombre d’informaticiens qui ne savent pas ce que c’est que "L’Exploitation".
Tentative de réponse.

C’est l’équipe qui fait en sorte que les applications informatiques (les programmes) donnent bien en permanence aux utilisateurs le service qu’ils attendent. Et ce, quels que soient les bugs d’applications, erreurs de programmeurs, virus, pannes de matériels, défaillances de réseaux, et autres fausses manips. L’exploitation passe son temps à gommer les effets de multiples dysfonctionnements pour que, au bout de la chaîne, sur le micro de l’utilisateur final, le service fonctionne.

Pour cela, l’exploitant multiplie les interventions préventives ou curatives, et, quand le problème subsiste en final, il aide l’utilisateur à le contourner.
En résumé : l’exploitation se justifie parce que l’informatique n’est pas une science exacte. Si l’informatique marchait du premier coup, il y aurait d’un côté des développeurs d’application, de l’autre des utilisateurs, et au milieu : rien.

Il faut aussi souligner l’étonnante abnégation de l’exploitant qui s’ingénie à longueur d’années à faire en sorte que son travail disparaisse à terme : en industrialisant, en doublant les sécurités, en documentant, en formant… Et, mois après mois, les traitements deviennent plus sûrs et plus automatiques. Mais de nouveaux traitements ou de nouveaux problèmes arrivent. Et tous les matins, l’exploitant remonte un rocher de Sisyphe encore plus gros que celui de la veille.

L’infogérance d’exploitation SAP : ça existe vraiment

Nous continuons – au fil de ces blogs – à souffler le chaud et le froid ! Aujourd'hui, c'est encore un jour avec fleurs. Nous voulons, dans ce post, mettre en évidence une avancée très nette sur notre marché: l'infogérance des exploitations SAP.

On sait maintenant négocier ce type d’infogérance : décrire les objets soumis aux prestations (paysages, environnements et leurs caractéristiques), énumérer les prestations attendues, standardiser les différents niveaux de service exigibles. On sait mettre en face de tout ça le tarif qui assure la variabilité du prix global au fur et à mesure du déploiement, puis des évolutions ultérieures. Encore plus fort : on sait le faire alors même que l’architecture cible n’existe pas encore !

Puis, bien sûr, comme dans toute infogérance, on sait la mettre en place. Avec bon dimensionnement de l’architecture ad hoc et installation des applications. Et enfin, on sait la faire fonctionner. Les compétences nécessaires sont bien identifiées, les procédures ont déjà été écrites, l’outillage existe (ex. en mesures des performances).

Nous avons accompagné des opérations d’envergure très variable, de 400 à 45 000 utilisateurs. Et force est de constater que les atouts de l’ERP au plan de la maintenance applicative – standardisation, souplesse d’évolution, fiabilité – s’étendent de plus en plus aux domaines de l’exploitation et de l’administration.

Conclusion : la production SAP en interne, c’est fini !

Benchmarkings et infogérances

Bench + infogérances = un domaine clé, sur lequel le marché attend de grands progrès.
Nous nous plaçons ici dans le cadre d’une entreprise qui est déjà en infogérance et qui aimerait – au fil des années – ajuster son niveau de prix aux meilleures pratiques du marché. Ou, au minimum, qui voudrait régulièrement vérifier que les avantages financiers qu’elle avait obtenus à la signature du contrat sont bien présents dans la vraie vie du contrat.
Si des benchmarkings permettant cela étaient vraiment opérationnels, l’infogérance se développerait beaucoup plus. Certes, il y a actuellement diverses procédures de bench sur le marché. Mais aucune ne nous paraît satisfaisante. En gros : 1) elles sont trop longues et trop chères, ce n’est pas le plus grave, mais surtout 2) elles ne sont pas exécutoires. C’est-à-dire que les parties n’acceptent pas a priori que le résultat du bench se transforme en ajustement automatique du contrat.

Passons en revue les solutions que nous voyons habituellement.

1.Le benchmarking nucléaire.
Ainsi baptisé (par un de nos clients), parce que c’est avant tout une arme de dissuasion. En pratique : un grand cabinet (spécialisé et international) vient dans votre entreprise pour comparer vos exploitations à une demi-douzaine des grandes exploitations mondiales qu’il estime comparables. Ces sociétés de références sont-elles en infogérance ? dans ce cas, ont-elles bénéficié de réelles transformations ? étaient-elles nickel avant l’infogérance ? On ne sait pas. L’opération dure classiquement neuf mois (trois pour choisir et planifier l’opération de bench, trois pour la réaliser, et trois pour la mettre en cause). En effet, le prestataire a souvent beaucoup d’argument pour expliquer que la comparaison n’est pas réaliste et que – du fait du client – les coûts standards ne peuvent pas s’appliquer.

2. La comparaison à l’identique
"Quels seraient les coûts si on avait continué seuls". C’est un exercice extrêmement instructif, qui est un vrai outil de gouvernance pendant les 3 premières années. Il faut mettre au point des règles du jeu précises pour estimer ce qu’auraient été les coûts en interne. A préciser en particulier : les volumes, les niveaux de service, de sécurité, de risques… Préciser aussi les modes de décompte des frais généraux, management, investissements. D’où divers coefficients correctifs. Ce n’est pas très facile, mais on y arrive. Au-delà de trois ans, l’opération est vaine, du moins si l’infogérance a été un succès. Car dans ce cas, les changements auront été trop profond pour permettre ces comparaisons.

3. La comparaison aux prix de marché de sous-ensembles standards de la prestation.
Dans beaucoup de domaines, il existe sur le marché de briques standards, parfaitement calibrées en périmètre, service et coûts. Exemple : TMA SAP, gestion de postes de travail, de serveurs. Il est fréquent que 50 % de la prestation globale puisse être décomposés en briques standards de service. Les coûts unitaires deviennent connus et publics. C’est un moyen facile de challenger son prestataire principal. On peut même prévoir les modalités de swap vers un autre fournisseur si le prestataire en place ne revoit pas ses conditions. Ceci est particulièrement utile pour évoluer vers des solutions Offshore.

Nous sommes régulièrement amenés à faire cohabiter ces diverses solutions, suivant les types d’infogérances et suivant les climats relationnels entre les parties (en particulier, niveau de défiance). Nous travaillons à des passerelles entre ces trois benchmarkings.
Ce qui nous paraît certain, c’est que ces procédures progressent et se simplifient. Sur le plan technique et sur le plan contractuel.